Интересно, что простая статья о профессионализме и ответственности вызвала столько вопросов. Надо полагать, для многих эта тема очень актуальна, если не сказать болезненна. Отлично! Давайте поговорим об этом и разберемся в некоторых нюансах…
Вся статья была написана ради одной мысли: всякий начальник имеет плохо осознаваемое желание переложить на своих подчиненных часть своей психологической ответственности и тем самым снизить уровень своего душевного напряжения. И это далеко не то же самое, чтобы просто найти работника, который может эффективно и качественно выполнять работу. Знания и умения важны, но они ничего не значат, если работника при этом приходится постоянно направлять и контролировать.
Большинство работников именно таковы: исправно работают, вовремя приходят и вовремя уходят, делают свое дело, не бузят и не перетруждаются. Это, скажем так, среднестатистический «нормальный работник». Вторая большая группа — это «плохие работники» — те, кто даже к своим непосредственным обязанностям относятся безответственно, кто постоянно жалуется, выделывается, ищет виноватых и вообще относится к работе как к проклятию.
А самый редкий и малочисленный вид — это «хорошие работники» — те, кто к своим обязанностям относится не как к обязанностям, а как к своему собственному делу, в котором они испытывают личную заинтересованность. Они не чувствуют себя насильно обязанными выполнять свою работу, а чувствуют свой собственный внутренний мотив к тому, чтобы хорошо сделать дело, за которое взялись добровольно.
По этому поводу есть хорошая восточная притча о старом царском советнике. Почитайте. Поняли, о чем там речь?
Или вот представьте себе команду корабля, который наскочил на рифы и получил несколько пробоин. «Нормальные» матросы будут с полной самоотдачей заделывать течи в своих отсеках. «Плохие» матросы постараются избежать работы и «случайно» окажутся где-нибудь в другом месте — например, в туалете. Если прятаться там достаточно долго, то все пробоины заделают и без них. «Хорошие» матросы заделают пробоины в своих отсеках, затем помогут соседям, а потом, не ожидая указаний, возьмутся откачивать воду из трюма. И если для спасения корабля придется нарушить приказы капитана, то они будут нарушены, потому что корабль и жизнь экипажа важнее субординации.
Какова мотивация «нормальных» и «плохих», понятно. А какова мотивация «хороших»? Что заставляет их впрягаться в общее дело, выходя за рамки своих непосредственных обязанностей? Очевидно, ясное понимание, что все они на одном корабле, и если пробоины не будут заделаны, то ко дну они пойдут вместе с остальными — с капитаном, старпомом и всей прочей нерадивой командой. То есть, «хороший» матрос видит ситуацию во всей ее широте и чувствует свою ответственность стратегически, в отличие от «нормальных», которые остаются в рамках своей узкой тактической сферы обязанностей, и «плохих», которые вообще не чувствуют никакой ответственности.
В итоге, как и в любом большом коллективе, основную часть работы делают всего несколько человек. Остальные же не хотят видеть дальше своего носа и делают только то, что сказано, или вовсе просиживают штаны «в туалете».
«Плохой работник» хочет получать зарплату, но избежать ответственности. При любой возможности он найдет того, на кого можно свалить свои обязанности. Так вот, каждый начальник хочет того же самого, только не в силу своей слабости и инфантильной безответственности, а потому что технически не может все вынести на своих плечах. Впрочем, иногда это и есть чистая слабость, но сейчас нам это совершенно не важно.
Упор на этом моменте делается потому, что далеко не всем понятно, чего на самом деле хочет начальник. Быть исправным винтиком общего механизма недостаточно. Лебезить перед начальником бессмысленно. Занимать позицию прилежного ученика, который ценит авторитет руководителя и готов ответственно выполнять любые указания, тоже бестолку.
Представьте практическую ситуацию, когда руководитель дает поручение подчиненному. «Плохой» попытается так или иначе “съехать с темы”. «Нормальный» точно исполнит поручение и продолжит плевать в потолок. «Прилежный ученик» в процессе выполнения постоянно будет консультироваться с начальником, демонстрируя свою старательность, и тем самым безумно его раздражая. И только «хороший» поймет задачу правильно: выполнит свою работу, привлечет нужных людей для решения смежных задач, определит следующий шаг и придет к начальнику только для того, чтобы получить отмашку на дальнейшие действия.
Попытайтесь по-человечески понять положение начальника. В случае «плохого работника» начальнику нужно беспокоиться о том, будет ли работа выполнена вообще. В случае «нормального работника» ему приходится беспокоиться о том, чтобы контролировать качество исполнения и не забыть потом поставить новую задачу. И только в случае «хорошего работника» не нужно больше беспокоиться ни о чем — тот сам сделает всю работу, сам определит свои слабые места и, при необходимости, обратит на это внимание, сам догадается о том, что нужно делать дальше, и к начальнику придет не с вопросами и капризами, а с ответами и предложениями.
И кого, как вы думаете, будут продвигать по службе? Того, кто больше всех знает, но работает только по указке, или того, кто знает достаточно, но способен сам себе ставить задачи, исходя из понимания общих нужд всего корабля?
Ситуация эта чем-то похожа на вопрос наличия вкуса. Человек с хорошим эстетическим чутьем обустроит свое жилье в соответствии со своим вкусом не потому, что дома все должно быть красиво, а потому что такова его собственная внутренняя потребность. Такой человек естественным образом будет наводить свой порядок, где бы он ни находился и чем бы ни занимался. То есть, речь с одной стороны об определенном чутье, а с другой — о том, что это чутье автоматически формирует внутреннюю потребность привести все вокруг с ним в соответствие.
То же самое с профессиональным отношением, о котором была речь в статье, — это своего рода тонкое чутье, заставляющее человека ясно осознавать свою ответственность за весь корабль, а не только за один свой маленький отсек. И если у нас нет вкуса, то нет и никакой возможности заставить себя ценить красоту, а если у нас нет этого профессионального чутья, то нет и никакой возможности заставить себя быть более ответственным. Но, как и вкус, это чутье вполне можно развить — достаточно лишь выбраться из своей ложно безопасной скорлупы и увидеть реальную ситуацию: все мы на одном корабле, и его выживание на совести всей команды, а не одного только капитана.
С другой стороны, можно сказать, что это чутье — есть результат личного выбора: относиться ли к своей работе, как к СВОЕЙ работе, и смотреть на все глазами начальника, оставаясь при этом подчиненным, или же быть именно подчиненным и беспокоиться только о своевременном зачислении зарплаты на карту.
И речь не о том, что быть профессионалом лучше, чем просто нормальным работником, или даже дармоедом-нахлебником. У каждой позиции свои преимущества. Но если уж вам хочется двигаться вперед, если хочется перестать быть «планктоном», если хочется заниматься любимым делом и ни от кого не зависеть, то придется, все-таки, стать профессионалом… хоть в чем-нибудь. А еще лучше стать профессионалом в Жизни.
Вопросы и ответы
- Статья рассматривает ответственность «снизу вверх», но не «сверху вниз». А именно — раздача слонов. Кто в случае фейла чью жопу подставляет или отвечает сам.
Не счел необходимым этот момент озвучивать, поскольку проблема поиска виноватых совсем уж очевидна. Искренне ответственный сотрудник будет озабочен тем, чтобы «get things done», а не тем, чтобы искать крайних. Показывание пальцем на других — это страх признавать свои собственные ошибки и свою недостаточную даже по своим собственным меркам ответственность, а за этим, в свою очередь, стоит то самое заблуждение, о котором идет речь в статье: вера в то, что начальник требует от подчиненных безошибочности. В сущности, за этой верой стоит позиция запуганного ребенка, который не знает, как ему еще угодить своим требовательным родителям. Это и есть проблема — видеть в начальнике родителя, а не старшего партнера по команде.
- Мне в этом почему-то видится раздвоение на западный и восточный взгляд. По сути, это тема, которую изучают HR-менеджеры. Запад в этом плане пришел к идее, что для повышения эффективности работы сотрудников необходимо, чтобы они видели смысл в своей работе. Восток придерживается старинной коммунистической веры в трансцендентную ответственность — сотрудник будет хорошо делать свою работу, если он будет ответственным.
Не вижу между одним и другим такого уж противоречия. Естественная ответственность как раз и подразумевает, что человек видит в этом какой-то свой смысл: общее дело на общем корабле, который потонет вместе со всей командой, если не вкладываться в свою работу по полной программе. На Востоке, стало быть, просто не вдаются в подробности о том, каким именно образом достигается эта самая трансцендентная ответственность. А Запад славен как раз своей практичностью и более четкими формулировками. Донести до сотрудников смысл, значит, сделать их осознанно ответственными. О том мы здесь и говорим.
- А если сотрудник даже гипер-мега-ответственный, но при этом не очень нравится начальнику, то просто-напросто начальник на него навалит работу всего отдела, за всех тех лоботрясов, которым лень работать.
По-моему, это позиция человека, который боится, что его несправедливо нагрузят чужой работой. Подобная озабоченность справедливым распределением обязанностей — это характерная черта как раз таки лоботрясов, а не профессионалов. Хороший работник не может «не нравиться». Любить его может и не будут, но уважать будут всегда, потому что всем всегда понятно, на ком именно держится вся работа. Так что эти опасения беспочвенны, если только там нет какой-то острой личной вражды, но это тогда частный случай, а не правило. Проверьте себя — если вы считаете минуты своего рабочего времени, если следите, не уходит ли кто-то с работы раньше положенного, если заглядываете в штатное расписание, чтобы проверить, не обделили ли вас в зарплате, значит, вы все еще воспринимаете жизнь и работу с позиции «планктона», а не «кита».
- К работе так и надо относиться: «Это моя вотчина, моя территория, здесь все должно работать как часы, и я лично за этими прослежу, и от себя сделаю все возможное». При таком отношении не то, что не уволят, а сам начальник будет чувствовать себя раздолбаем и еле уловимо поджимать хвост.
Да. Хорошо сказано.
- Я думаю тут намного все разнообразнее чем ты написал. Например, эта модель, описанная в статье, точно ничего не объясняет для профессиональной команды футболистов, где главный тренер просто не имеет возможности переложить ответственность на игроков. Кто такой профессиональный игрок? Это тот кто выбрал игру профессией именно профессия это ключевое слово здесь.
Не вижу никакой разницы между коллективом какой-нибудь фирмы и спортивной командой. Речь ведь идет не о конкретной работе, которую выполняют сотрудники, а об их отношении к работе, и дает ли начальнику их отношение возможность выдохнуть и расслабиться. Если команде футболистов кажется, что победа нужна тренеру, они, во-первых, проиграют, а во-вторых, создадут своему тренеру чувство большого психологического напряжения.
Ну, а определять профессионализм как выбранную профессиональную стезю — это может и точно лингвистически, но совершенно бессмысленно психологически. По крайней мере, тут речь идет о психологии, а не о традиционном смысле отдельных слов.
- Слова типа «а ты можешь обещать что…» вгоняют меня до сих пор в панику и заставляют лепетать что-то вроде: «Я очень постараюсь, конечно…». А такое как-то не вызывает доверие у начальства или клиентов.
Недоверие вызывает лепет, а не то, что работник не может обещать успеха. Собственно говоря, подобные обещания — это и есть верх непрофессионализма. И то же самое можно сказать про сам этот вопрос — «Можете ли вы обещать…» — его может задать только дилетант. Твердо сказанное в ответ — «Нет, никаких обещаний здесь быть не может!» — произведет на начальника и клиентов гораздо лучшее впечатление, чем наивная попытка дать какие-то искусственные гарантии.
- Олег, а когда гиперответственность является следствием сильного страха чужого недовольства, страха обвинений в свой адрес? Та же самая гиперответственность: и делаешь многое за других, и остаешься допоздна, и задачи сам себе придумываешь, а не ждешь пока начальник тебе об этом скажет, и максимально контролируешь выполнение своих задач.
Да, это не та гиперответственность, которая упоминалась в статье. Патологическая ответственность из страха перед наказанием или желания произвести впечатление — это не ответственность вообще. Мотив этого человека не в том, чтобы сделать свою работу, не в том, чтобы заделать пробоины и спасти корабль, а в том, чтобы хорошо выглядеть, даже когда корабль идет ко дну.
В статье подразумевалась ответственность выше «средней по больнице» — только в этом смысле она «гипер». В действительности же никакая она не «гипер», а единственная настоящая ответственность. А все прочее — это НЕДОответственность.
- Где проходит грань между «здоровой» гиперответственностью и тем, что по-английски называется «control freak»?
Как уже сказано, вопрос в целях. Здоровая ответственность сосредоточена на выполнении конкретной практической задачи, а невротическая ответственность на психологических бонусах от образа «хорошего работника». Профессионал на первое место ставит свое дело, а не личные свои заморочки… в основном потому, что с большей частью заморочек ему пришлось справиться на каких-то более ранних этапах своего жизненного пути, и именно поэтому он может отложить свои внутренние дрязги в сторону и сосредоточиться на работе.
Надеюсь, этих разъяснений теперь будет достаточно…
